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テーマ名
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株式会社 レクザム
代表者
岡野 晋滋
郵便番号
5410054
所在地
大阪府 大阪市中央区南本町２―１―８ 創建本町ビル６階
電話番号
06-6262-0871
設立年月
1948年11月
主業種
その他の電子応用装置製造業
従業種
他に分類されないその他の産業用電気機械器具製造業（車両用，船
従業員数
820
主な株主
岡野 晋滋,アール,岡野 袿子,塚田 史節
主な仕入先
蘇州隆祥電子有限公司，立花エレテック，黒田電気，菱電商事
主な販売先
ダイキン工業，蘇州隆祥電子有限公司，パナソニック
資本金(千円)
48800
事業所数
14
株式公開
あり
メーカーなのでモノづくりが基本の業務です。
自社製品を開発する部署、OEMや下請け業務が中心の部署がありますが、部署に関わらず担当個人の裁量は比較的高いように思います。
仕事をやらされている感じがなく、モチベーションが上がる環境だと考えます。
自社製品を開発する部署、OEMや下請け業務が中心の部署がありますが、部署に関わらず担当個人の裁量は比較的高いように思います。
仕事をやらされている感じがなく、モチベーションが上がる環境だと考えます。
2年前
ヤスヒト
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メーカーなのでモノづくりが基本の業務です。
自社製品を開発する部署、OEMや下請け業務が中心の部署がありますが、部署に関わらず担当個人の裁量は比較的高いように思います。
仕事をやらされている感じがなく、モチベーションが上がる環境だと考えます。
自社製品を開発する部署、OEMや下請け業務が中心の部署がありますが、部署に関わらず担当個人の裁量は比較的高いように思います。
仕事をやらされている感じがなく、モチベーションが上がる環境だと考えます。
2年前
ヤスヒト
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レクザムの部署は厳格で、上司の指示に絶対服従しなければならず、ハードな仕事が与えられる。
周囲の人とさえ話すことが許されないほどの環境だ。
しかし、応援に行った他部署では雰囲気が全く異なり、そこはまるで天国のようだった。
その体験を経て、退職も考えてしまうほどだ。
改善提案を月1回出さなければならないが、それにはダイソーなどで品物を購入して作業効率を向上させる必要がある。
時給で働くパートの身には負担が大きい。
また、上司は若手には優しく接する一方、年配者には無視や不遇を与える姿勢を見せる。
海外から来た若手社員たちは笑顔で頑張っているが、実際にはパワハラが蔓延しているように感じられる。
周囲の人とさえ話すことが許されないほどの環境だ。
しかし、応援に行った他部署では雰囲気が全く異なり、そこはまるで天国のようだった。
その体験を経て、退職も考えてしまうほどだ。
改善提案を月1回出さなければならないが、それにはダイソーなどで品物を購入して作業効率を向上させる必要がある。
時給で働くパートの身には負担が大きい。
また、上司は若手には優しく接する一方、年配者には無視や不遇を与える姿勢を見せる。
海外から来た若手社員たちは笑顔で頑張っているが、実際にはパワハラが蔓延しているように感じられる。
3年前
わんこの笑顔
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レクザムの部署は厳格で、上司の指示に絶対服従しなければならず、ハードな仕事が与えられる。
周囲の人とさえ話すことが許されないほどの環境だ。
しかし、応援に行った他部署では雰囲気が全く異なり、そこはまるで天国のようだった。
その体験を経て、退職も考えてしまうほどだ。
改善提案を月1回出さなければならないが、それにはダイソーなどで品物を購入して作業効率を向上させる必要がある。
時給で働くパートの身には負担が大きい。
また、上司は若手には優しく接する一方、年配者には無視や不遇を与える姿勢を見せる。
海外から来た若手社員たちは笑顔で頑張っているが、実際にはパワハラが蔓延しているように感じられる。
周囲の人とさえ話すことが許されないほどの環境だ。
しかし、応援に行った他部署では雰囲気が全く異なり、そこはまるで天国のようだった。
その体験を経て、退職も考えてしまうほどだ。
改善提案を月1回出さなければならないが、それにはダイソーなどで品物を購入して作業効率を向上させる必要がある。
時給で働くパートの身には負担が大きい。
また、上司は若手には優しく接する一方、年配者には無視や不遇を与える姿勢を見せる。
海外から来た若手社員たちは笑顔で頑張っているが、実際にはパワハラが蔓延しているように感じられる。
3年前
わんこの笑顔
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部長を評価できる人がいないことが問題だと思います。
昇進のシステムが不明瞭であり、昇進した理由が不明な場合もあります。
そのため、上司の意向だけで昇進するケースもあり、人間的に評価されていない人が役職に就いていることもあります。このようなケースでは、配属されたメンバーが辞めることも多く見られます。
さらに、一度役職がつくと別の部署に移動しても、その役職は維持される傾向があります。仕事内容や適性に合っていない人でも、そのまま役職を保持し続けることがあるようです。
昇進のシステムが不明瞭であり、昇進した理由が不明な場合もあります。
そのため、上司の意向だけで昇進するケースもあり、人間的に評価されていない人が役職に就いていることもあります。このようなケースでは、配属されたメンバーが辞めることも多く見られます。
さらに、一度役職がつくと別の部署に移動しても、その役職は維持される傾向があります。仕事内容や適性に合っていない人でも、そのまま役職を保持し続けることがあるようです。
3年前
ゆちちゃん
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部長を評価できる人がいないことが問題だと思います。
昇進のシステムが不明瞭であり、昇進した理由が不明な場合もあります。
そのため、上司の意向だけで昇進するケースもあり、人間的に評価されていない人が役職に就いていることもあります。このようなケースでは、配属されたメンバーが辞めることも多く見られます。
さらに、一度役職がつくと別の部署に移動しても、その役職は維持される傾向があります。仕事内容や適性に合っていない人でも、そのまま役職を保持し続けることがあるようです。
昇進のシステムが不明瞭であり、昇進した理由が不明な場合もあります。
そのため、上司の意向だけで昇進するケースもあり、人間的に評価されていない人が役職に就いていることもあります。このようなケースでは、配属されたメンバーが辞めることも多く見られます。
さらに、一度役職がつくと別の部署に移動しても、その役職は維持される傾向があります。仕事内容や適性に合っていない人でも、そのまま役職を保持し続けることがあるようです。
3年前
ゆちちゃん
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評価制度には、部長未満の人を対象にしたチャレンジ目という制度があります。
新年にはチャレンジしたい内容や目標を上司と相談し、最終的に部長の承認を得る流れです。
この制度では、中間点での途中結果と最終的な成果をまとめて評価します。
このように上司としっかり話し合える環境は非常に良いと感じます。
また、一度役職が付いた後でも、それを守っていける仕組みは、役職を維持したい人々にとって有益だと考えられます。
新年にはチャレンジしたい内容や目標を上司と相談し、最終的に部長の承認を得る流れです。
この制度では、中間点での途中結果と最終的な成果をまとめて評価します。
このように上司としっかり話し合える環境は非常に良いと感じます。
また、一度役職が付いた後でも、それを守っていける仕組みは、役職を維持したい人々にとって有益だと考えられます。
3年前
どやどや
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評価制度には、部長未満の人を対象にしたチャレンジ目という制度があります。
新年にはチャレンジしたい内容や目標を上司と相談し、最終的に部長の承認を得る流れです。
この制度では、中間点での途中結果と最終的な成果をまとめて評価します。
このように上司としっかり話し合える環境は非常に良いと感じます。
また、一度役職が付いた後でも、それを守っていける仕組みは、役職を維持したい人々にとって有益だと考えられます。
新年にはチャレンジしたい内容や目標を上司と相談し、最終的に部長の承認を得る流れです。
この制度では、中間点での途中結果と最終的な成果をまとめて評価します。
このように上司としっかり話し合える環境は非常に良いと感じます。
また、一度役職が付いた後でも、それを守っていける仕組みは、役職を維持したい人々にとって有益だと考えられます。
3年前
どやどや
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